Environmental Life Cycle Assessment Exercise 4.1, 4.3, 4.4

Exercise 4.1: Energy and CO2 Balance of a Gold Ring

Diasumsikan ada seorang yang akan menikah menikah dan memesan cicin kawin yang terbuat dari emas seberat 6 gram. Cincin dipesan seminggu sebelum pernikahan di Belanda. Oleh karena itu cincin harus dikirim dari Belanda menuju California dengan jarak 10.000 km. Pembuatan cincin memakan listrik sebesar 2 kWh per kg emas. Jika cincin dikubur tidak akan mempengaruhi berat dari cincin. Isilah nilai pada table 4.14 dengan asumsi FU 1 cincin dalam 1 perkawinan, hitung refrence flow, energy yang tak terbaurkan, dan emisi CO₂ selama siklus hidup!

Jawab:

Exercise 4.3: Hand-Dryer: Energy and CO2 Balance

Pertimbangkan skenario mengenai hand-drying yang dibahas pada bab 3. Gunakan flow dan flowchart dari latihn 3.2 dan tabel 4.15 mengenai faktor emisi. Asumsikan bahwa energy manufaktur untuk kedua perangkat menyumbang kurang dari 1% dari total konsumsi energy siklus hidup dan emisi.

1. Gunakan tabel 4.15 untuk memperkirakan energi utama yang digunakan dan emisi karbon yang dihasilkan oleh hand-drayer (isi Table 4.16).

2. Pada setiap proses dan setiap jumlah seluruh proses, hitunglah rasio dari emisi CO₂  untuk energi primer yang tidak dapat diperbarui. Cek kembali apakah nilai-nilai yang diperoleh dari setiap rasio telah sesuia dengan gambar 4.2.

3.  Asumsikan jika kertas dibakar menghasilkan energi sebesar 18 MJ di setiap kg pembakaran, 20% dari setiap bagian dapat digunakan kembali (seperti listrik). Oleh sebab itu hitung berapa banyak energi primer untuk menghindari besar jumlah kertas dibakar, gunakan ini untuk menghitung energy per FU ditabel.

4. Manakah yang merupakan scenario terbaik untuk energy dan CO₂, pada  tahapan apa dan yang mana merupakan komponen paling penting? Mana yang lebih baik hand-dryer ataukah paper towel?

Skenario:

·  Hand-dryer membutuhkan energi per FU sebesar 68508,056 dan menghasilkan emission per FU sebesar 3886,451.

·  Paper towel (landfill) membutuhkan energi per FU sebesar 35176,2224 dan menghasilkan emission per FU sebesar 1733,8328.

·  Paper towel (dibakar) membutuhkan energi per FU sebesar 27818,2146 dan menghasilkan emission per FU sebesar 1739,8929.

Sehingga dapat disimpulkan scenario terbaik untuk emisi adalah papert towel (landfill) sebesar 1733,8328 dan skenario energi terbaik adalah papper towel (bakar) sebesar 27818,2146. Sedangkan life cycle stage yang paling penting adalah use, karena membutuhkan energy dan menghasilkan emisi paling sedikit.

Exercise 4.4: Hand-Dryer: Input–Output Approach

Pertimbangkan mengenai skenario pengeringan tangan kembali, akan tetapi kali ini menggunakan pendekatan LCA I/O. Asumsikan jika biaya yang dibutuhkan konsumen untuk mengeringkan tangan sebagai berikut:

·         Paper towels: $0.01/paper towel; $25/plastic dispenser

·         Electric hand-dryer: $0.01/kWh; $350/dryer


Gunakan data pada tabel 4.17 untuk mengukur energy yang digunakan dan emisi CO₂ yang dihasilkan, lihat tabel 4.18 untuk setiap skanario. Transportasi untuk menuju konsumen tidak dianggap disini, tapi transportasi bahan baku masuk ke dalam biaya dan dampak dari masing-masing sector.

a.      Hand dryer

b.   Paper towel

Answer for COMPANY CASE 7,8,9- STARBUCKS - LAS VEGAS - SAMSUNG

COMPANY Case Starbucks: Just Who Is the Starbucks Customer?

Questions for Discussion

1. Dengan menggunakan spektrum dari variabel segmentasi, jelaskan bagaimana Starbucks awalnya tersegmentasi dan ditargetkan sebagai pasar kopi.

Seperti kebanyakan perusahaan sukses lainnya, Starbucks telah membuat tujuan dengan segmentasi pasar berdasarkan:

a.  Segmentasi demografi. Contohnya Starbuck menargetkan pelanggan lebih terhadap perempuan dibandingkan laki-laki dengan rentang usia 24 sampai 44 tahun.

b. Segmentasi psikografi. Contohnya Starbuck menargetkan pelanggan yang lebih kaya, lebih berpendidikan, dan lebih profesional dari rata-rata penduduk di Amerika.

c. Segmentasi geografi. Contohnya Schultz telah membangun hampir 17.000 toko di puluhan negara dalam waktu selama 20 tahun.

2. Apa yang berubah pertama kali? Starbucks customer atau Starbucks experience? Jelaskan tanggapan Anda dengan membahas prinsip-prinsip target pasar.

Yang berubah pertama kali adalah Starbucks expirience. Semakin Starbucks tumbuh, semakin banyak Starbucks experience yang mulai berubah. Tempat itu tidak istimewa lagi hanya karena krisis identitas terhadap pelanggan yang ditargetkan. Penargetan pasar mereka menjadi lemah hanya karena mereka tidak menjaga kebutuhan dan keinginan pelanggan yang tepat. Dengan semakin meningkatnya jumlah toko, akan menyebabkan diperlukannya jumlah konsumen yang lebih tinggi, sehingga Starbucks gagal dalam memberikan layanan khas. Sehingga dari peningkatan jumlah toko tersebut akan menimbulkan pelanggan-pelanggan yang baru yang mungkin tidak dari kelas atas atau berpendidikan tinggi seperti pelanggan generasi lama.

3. Berdasarkan variabel segmentasi, bagaimana segmentasi dan target pasar kopi Starbucks sekarang?

Segmentasi pasar Starbucks sekarang yaitu:

a. Segmentasi psikografi yang meliputi gaya hidup, kepribadian, dan nilai.

b. Segmentasi demografi yang meliputi usia, jenis kelamin, pendapatan, pendidikan. 

c. Segmentasi geografi, meliputi kota, lingkungan, dan kode pos.

4. Akankah Starbucks pernah kembali ke pertumbuhan pendapatan dan keuntungan yang seperti dahulu? Mengapa?

Ya, karena mereka memiliki strategi segmentasi dan target pasar yang baik. Mereka menargetkan kepada segmen pasar yang baru yang belum pernah ditargetkan sebelumnya. Mereka memasukkan strategi baru untuk merebut kembali Starbucks experience yang sempat hilang, tetapi juga untuk mempertahankan posisinya dengan meluncurkan usaha baru. Beberapa taktik ini seperti pada bisnis dagang yang menyebabkan kerumunan dan juga pengurangan harga yang ditawarkan.

COMPANYCase Las Vegas: What’s Not Happening in Vegas

Questions for discussion:

1. Mengingat semua perubahan dalam strategi branding untuk Las Vegas selama bertahun-tahun ini, sudahkah merek Vegas memiliki arti yang konsisten kepada konsumen? Apakah ini sebuah keuntungan atau kerugian bagi kota itu ketika bergerak maju?

Meskipun posisi merek Vegas telah berubah dari waktu ke waktu, kota ini mungkin tidak akan pernah kehilangan label "Sin City". Aspek penting dari core brand adalah konsisten. Pelanggan lama dan baru membuktikan Vegas experience yang mencakup tingkat "kenakalan". Pelanggan yang berbeda telah ditargetkan melalui sejarah kota ini, dan ini datang dari sana strategi branding yang kuat, yaitu:

a.  Las Vegas sebagai nama merek yang kuat: mengingat bahwa nama merek memiliki efek pada respon pelanggan terhadap produk atau pemasarannya.

b. Las Vegas telah memposisikan mereknya pada pikiran pelanggan melalui:

·  Positioning merek: mengaitkan namanya dengan manfaat yang diinginkan dan pengalaman yang diterima pelanggan.

·  Nama merek: ketika nama Vegas disebutkan itu berarti liburan mewah dan hiburan yang untuk pelanggan.

Ini adalah keuntungan, karena karena kota ini memiliki kolam renang yang luas, sehingga dari sudut pandang pelanggan dapat dilihat bahwa semua memiliki pemahaman yang sama tentang apa artinya "Vegas" bagi mereka ketika menjadi sasaran dalam kampanye pemasaran. Mereka mencoba untuk menargetkan keluarga, karena brandingnya ditujukan untuk pengalaman keluarga adalah salah satu yang paling berbeda dari core brand. Riset pemasaran telah menunjukkan bahwa khususnya selama masa ekonomi sulit, orang ingin tahu bahwa Vegas yang mereka sudah kenali dan cintai itu ada. Jadi secara keseluruhan, itu adalah keuntungan.

2. Apa yang Las Vegas jual? Apa yang pengunjung benar-benar beli? Diskusikan pertanyaan-pertanyaan ini dalam core benefit, actual product, dan augmented product level.

a.  Core benefit: pengalaman akan sesuatu yang sedikit gila, istirahat mewah untuk beralih dari kenyataan

b. Actual product: nama merek, tingkat kualitas, kemasan, desain, fitur

Vegas dirancang untuk memberikan perasaan yang glamor dan mewah. Mereka menyediakan layanan yang terbaik bagi semua pelanggan bagi mereka untuk mendapatkan pengalaman penuh. Hotel tidak hanya hotel, namun hotel yang memiliki kasino, kolam renang, restoran, belanja, acara hiburan, ballroom.

c.  Augmented product level: pengiriman dan kredit, dukungan produk, layanan purna jual

Garansi layanan di hotel dan restoran serta bagaimana orang-orang yang bekerja di Vegas berkontribusi kepada pelanggan secara keseluruhan pengalaman. Pelanggan ingin kembali dan mengunjungi lagi setelah pengalaman.

3. Akankah upaya yang dilakukan LVCVA terus bekerja? Mengapa?

Iya. LVCVA menghabiskan banyak iklan untuk menciptakan merek dan membangun preferensi. Namun, kenyataannya adalah bahwa merek tidak dikelola oleh iklan tetapi dengan pengalaman pelanggan. LVCVA akhirnya menerima kenyataan bahwa merek akan membangun perasaan pelanggan. Orang-orang pergi ke Vegas untuk tujuan emosional agar mendapatkan pengalaman untuk orang yang ingin melarikan diri dan melakukan perjalanan dan LVCVA terus membangun merek yang akan berhasil.

4. Rekomendasi apa yang akan Anda buat untuk manajer LVCVA bagi masa depan Las Vegas?

Mereka tampaknya mengubah citra merek terlalu sering dengan perubahan ekonomi yang konstan. Hal ini lebih bermanfaat untuk tetap dengan citra inti merek asli karena itulah yang konsumen ketahui dan cintai. Rekomendasi yag mungkin dilakukan adalah dengan terus menumbuhkan LVCVA sehingga Vegas juga terus tumbuh menjaga merek yang dikelola dengan baik.

·  Semua orang di perusahaan harus menghidupkan brand train dengan subjeknya adalah pelanggan yang memusat.

·   Mengaudit kekuatan dan kelemahan merek yang unggul dalam dalam memberikan nilai manfaat yang benar-benar terhadap pelanggan, misalnya dengan memposisikan merek dengan benar dan mengacu kepada konsumen yang mendukung.

COMPANYCase Samsung: From Gallop to Run

Questions for Discussion

1. Bagaimana Samsung bisa beralih dari copycat brand menuju ke product leader?

Sebelumnya, saat perusahaan yang memproduksi elektronik murah berhenti, Samsung muncul sebagai premier maker dari design-oriented elektronik. Dimulai pada tahun 1990an, di bawah kepemimpinan baru dari CEO Lee Kun Hee, Samsung mengubah visi perusahaan mereka. Perusahaan ini didirikan dengan tujuan menyaingi Sony yang pada masa itu sebagai pemimpin industri elektronik. Perusahaan mempekerjakan pekerja baru, desainer produk muda dengan produk yang inovatif dan stylish mulai menarik perhatian konsumen di seluruh dunia. Samsung juga mulai memasarkan produknya di toko-toko elektronik, bukan hanya pada department store yang mengandalkan diskon-diskon untuk meningkatkan citra mereka. Hanya dalam beberapa tahun, Samsung menjadi pemimpin secara keseluruhan dalam bidang elektronik.

2. Apakah proses pengembangan produk pelanggan Samsung cutomer centered, team based, atau sistematis?

Proses pengembangan produk Samsung dapat dikategorikan sebagai semua hal di atas, namun yang paling tepat adalah customer centered dalam hal membahas kebutuhan dan keinginan konsumen dan berfokus pada penciptaan produk yang menarik bagi pelanggan. Samsung telah mengabdikan dirinya untuk hanya menciptakan produk baru yang luar biasa atau memberikan respon "wow!" ketika test marketed, membiarkan pelanggan menjadi juri pada awal produk '.

Pengembangan produk berdasarkan team based dari departemen yang berbeda berkolaborasi pada pengembangan produk dari awal sampai akhir (daripada memiliki suatu proses hanya dari satu departemen ke depan), dalam upaya untuk meningkatkan efektivitas dan konsep-konsep produk baru di pasar secepat mungkin. Pendekatan perusahaan juga sistematis. Samsung berfokus pada pengumpulan dan pengevaluasian ide-ide untuk konsep produk baru dari seluruh stakeholders dalam upaya untuk mengembangkan teknologi.

3. Berdasarkan PLC, apakah tantangan yang dihadapi Samsung dalam mengelola produknya yang high-tech?

Siklus hidup dari pemakaian produk elektronik relatif singkat. Untuk mengimbangi perkembangan teknologi yang pesat, Samsung mengadopsi filosofi pepatah Cina yang berarti “kuda itu tidak ada hentinya". Perusahaan telah berinvestasi besar dalam capital expenditures dan R&D dalam upaya untuk tetap selangkah lebih maju dari persaingan. Tujuan mereka adalah untuk meneliti dan mengembangkan konsep-konsep baru secepat mungkin, menentukan prospek terbaik untuk menjadi sukses dan kemudian mendapatkan pasar produk mereka secepat mungkin. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan siklus hidup yang pendek dari produk elektronik dan dengan demikian akan mengumpulkan pendapatan maksimal dari produk yang sukses.

4. Akankah Samsung mencapai tujuan pasarnya saat itu tidak mendominasi, seperti smartphone? Mengapa?

Iya. Samsung tampaknya akan mencapai hasil yang signifikan dalam pasar yang saat ini kurang menonjol. Potensi ini untuk peningkatan pangsa pasar karena pemikiran inovatif dan perencanaan organisasi. Samsung berencana untuk merilis komputer tablet dan appstore (ala Apple) yang akan memberikan kontrol perusahaan atas isi dari aplikasi mengumpulkan pendapatan dari iklan yang terkait dengan aplikasi tersebut. Samsung telah mengidentifikasi aplikasi sebagai iklan utama untuk semakin maju. Perusahaan ini juga memiliki keunggulan persaingan ponsel pintar dalam keahlian dalam teknologi layar lebar akan memungkinkan integrasi user-friendly yang mengaplikasikan hubungan ponsel pintar dan layar TV untuk menciptakan pengalaman konsumen.

Trap-Ease America: The Big Cheese of Mousetraps

Sekilas Review          

            Sekelompok investor telah membeli dari penemu hak paten inovatif di AS untuk menjual perangkap tikus. Kelompok ini telah mempekerjakan Martha House untuk mengelola perusahaan termasuk bertanggung jawab dalam hal penjualan dan pemasaran. Trap Ease ditargetkan untuk ibu rumah tangga, dengan asumsi mereka percaya dan tertarik untuk memakai produk ini karena mudah dalam penggunaannnya, yaitu dengan hanya meletakkan umpan sepotong keju di ujung perangkap, tikus akan masuk dengan sendirinya, dan tidak bisa keluar lagi. Martha memasarkan produknya langsung ke jaringan toko ritel besar seperti Safeway dan Kmart. Trap Ease dijual 2 pcs dalam 1 paket dengan harga $2,49 sekitar lima sampai 10 kali harga dari perangkap pegas tradisional. Martha telah mempromosikan Trap Ease melalui pameran dagang dan personal selling. Seperti topik kasus ini, ia baru saja kembali dari sebuah pameran dagang di mana Trap Ease menerima penghargaan sebagai produk baru terbaik tahun ini. Meskipun inovasi dari perangkap tikus dan keberhasilannya dalam mendapatkan perhatian publik, namun penjualannya mengecewakan dan lambat.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

            Pada suatu April pagi, Martha House, presiden Trap Ease America, memasuki kantornya di Costa Mesa, California. Dia berhenti sejenak untuk merenungkan kutipan Ralph Waldo Emerson yang dia bingkai dan gantungkan di dekat mejanya: Jika seorang pria [bisa]. . . membuat perangkap tikus yang lebih baik dari tetangganya. . . dunia akan membuat jalan ke pintunya. Mungkin, dia merenung, Emerson tahu sesuatu yang dia tidak ketahui. Dia punya perangkap tikus yang lebih baik, yaitu Trap Ease tapi dunia tidak tampak tertarik tentang hal itu.

The Nasional Hardware Show

Martha baru saja kembali dari National Hardware Show di Chicago. Berdiri di display booth pameran selama berjam-jam dan menjawab pertanyaan yang sama untuk ratusan kali adalah hal yang melelahkan. Namun, semua kerja keras tersebut telah terbayar. Setiap tahun, pejabat National Hardware Show mengadakan kontes untuk memilih produk baru yang terbaik yang akan diperkenalkan di pameran tahun itu. Trap Ease telah memenangkan kontes tahun ini, mengalahkan lebih dari 300 produk baru.

Ketenaran seperti itu tidak baru untuk perangkap tikus Trap Ease, namun majalah People telah mengungkapkan artikel tentang perangkap, dan perangkap telah menjadi subyek dari banyak talk show dan artikel di berbagai media dan publikasi perdagangan populer. Meskipun begitu, permintaan yang diharapkan untuk perangkap itu tidak terwujud. Martha berharap bahwa penghargaan ini mungkin merangsang peningkatan minat dan penjualan.

Background

Sekelompok investor telah membentuk Trap Ease Amerika pada Januari setelah alat ini telah memperoleh hak inovatif pemasaran alat perangkap tikus. Sebagai imbalan untuk hak pemasaran, kelompok setuju untuk membayar penemu dan pemegang paten, yaitu seorang pensiunan peternak serta biaya royalti untuk setiap perangkap yang terjual. Kelompok ini kemudian menyewa Martha sebagai presiden dan untuk mengembangkan dan mengelola organisasi Trap Ease America. Trap Ease America dikontrak dengan perusahaan manufaktur plastik untuk menghasilkan perangkap. Perangkap terdiri dari persegi, plastik tabung berukuran sekitar 6 inci panjang dan 1-1/2 inci diameter. Tabung membungkuk di tengah pada sudut 30 derajat, sehingga ketika bagian depan tabung beristirahat pada permukaan yang datar, ujung lainnya terangkat. Pengangkatan dilakukan  pengguna untuk menempatkan umpan (keju, makanan anjing, dll). Ujung depan tabung memiliki pintu yang berengsel. Ketika perangkap itu terbuka, pintu ini terbuka di atas dua “panggung” yang sempit yang melekat ke dua sudut bawah pintu.  Perangkap sederhana itu bekerja sangat efisien. Martha meyakini bahwa perangkap ini memiliki banyak keuntungan bagi konsumen bila dibandingkan dengan perangkap pegas tradisional atau racun tikus. Konsumen bisa menggunakannya dengan aman dan mudah tanpa resiko karena penangkapan tidak dilakukan menggunakan tangan. Ini tidak menimbulkan cedera atau terkontaminasi. Penelitian awal Martha menyarankan bahwa perempuan adalah target pasar terbaik untuk Trap Ease. Pria tampaknya lebih bersedia untuk membeli dan menggunakan perangkap pegas yang tradisional. Perempuan lebih sering tinggal di rumah dan mengurus anak-anak mereka. Dengan demikian, mereka ingin sarana untuk menangani masalah tikus yang menghindari ketidaknyamanan dan risiko di rumah. Untuk mencapai target pasar ini, Martha memutuskan untuk mendistribusikan Trap Ease melalui toko kelontong, hardware, dan toko obat seperti Safeway, Kmart, Hechingers, dan CB Drug. Dia menjual perangkap langsung untuk pengecer besar, menghindari grosir atau perantara lainnya. Perangkap dijual dalam bentuk paket yang terdiri dari dua buah, dengan harga ritel $2.49. Dikarenakan harga ini membuat Trap Ease sekitar lima sampai sepuluh kali lebih mahal dari perangkap standar, konsumen muncul untuk menawarkan sedikit perlawanan harga pada awalnya. Biaya manufaktur untuk Trap Ease termasuk biaya pengiriman dan kemasan, adalah sekitar 31 sen per unit. Perusahaan membayar tambahan 8,2 sen per unit untuk biaya royalti. Perkiraan penjualan Trap Ease akan menghasilkan net pendapatan dari pengecer 75 sen per unit. Untuk mempromosikan produk, Martha telah menganggarkan sekitar $60.000 untuk tahun pertama. Dia berencana untuk menggunakan $50.000 dari jumlah ini untuk biaya perjalanan untuk mengunjungi pameran dagang dan untuk membuat penjualan di pengecer. Dia merencanakan untuk menggunakan sisa $10.000 untuk iklan. Sejauh ini, karena perangkap tikus telah menghasilkan begitu banyak publisitas, ia berpikir bahwa ia harus melakukan banyak iklan. Namun, ia menempatkan iklan di Good Housekeeping (setelah semua perangkap telah meraih Good Housekeeping Seal of Approval) dan lainnya pada Majalah Home and Shelter. Martha adalah perusahaan penjual, tapi dia bermaksud untuk mempekerjakan lebih banyak tenaga penjualan. Martha awalnya memperkirakan penjualan Trap Ease pada tahun pertama sebanyak lima  juta unit. Namun hingga April, perusahaan hanya menjual beberapa ratus ribu unit. Martha bertanya-tanya apakah dia melakukan sesuatu salah. Dia telah mendeteksi beberapa masalah, meskipun tidak ada masalah yang  tampak terlalu serius. Dia telah mencatat bahwa banyak pengecer yang menelepon terus menanyakan sampel perangkap tikus mereka di meja mereka, ia ingin perangkap tersebut akan digunakan dan ditunjukkan. Martha bertanya-tanya apakah konsumen juga membeli perangkap sebagai hal baru dan bukan sebagai solusi untuk  masalah tikus mereka. Martha tahu bahwa kelompok investor percaya bahwa Trap Ease Amerika memiliki kesempatan sekali dalam seumur hidup dengan menciptakan perangkap tikus inovatif, dan dia merasakan ketidaksabaran kelompok dengan kemajuan perusahaan sejauh ini. Dia telah menganggarkan sekitar $250.000 biaya administrasi dan tetap untuk tahun pertama (tidak termasuk biaya pemasaran). Untuk menjaga investor senang, perusahaan perlu menjual perangkap untuk menutupi biaya-biaya dan membuat keuntungan yang wajar.